La Business Intelligence nelle imprese vitivinicole 4.0

1. L’informatica crea un software attraverso la programmazione di una struttura, dei collegamenti, del sistema di dialogo macchina-utente, della capacità di memoria e dell’algoritmo (cervello);
2. la tecnologia della rete internet collega ogni dispositivo agli altri (cellulari, computer, macchine, ecc);
3. ciascun dispositivo crea dati quantitativi (numeri) e qualitativi (parole);
4. così essi diventano grandi quantità di informazioni utilizzabili e disponibili: per questo sono stati creati potenti sistemi di archiviazione (server e cloud storage) per contenere questo crescente patrimonio informativo (big data);
5. a questo punto comincia a funzionare il cervello del software attraverso modelli statistici, attraverso algoritmi creati per ciascuna esigenza; il plus sta nella qualità dell’algoritmo che quando inizia a ragionare e a imparare dalle informazioni memorizzate, muovendosi tra i big data, diventa intelligenza artificiale.

1. un software gestionale “integrato” in grado di rispondere alle esigenze gestionali, capace di registrare le informazioni aziendali cruciali (contabilità, acquisti, produzione, commerciale, …);
2. sistemi di collegamento alla rete veloci;
3. sistemi di archiviazione dati (server o cloud);
4. software di business intelligence per estrarre e rielaborare velocemente e sistematicamente le informazioni necessarie a compiere scelte gestionali importanti.

• i clienti che hanno generato la vendita,
• i prodotti che hanno composto la vendita,
• i momenti (date) che la configurano nell’esercizio della propria attività economica.

• la cantina deve poter disporre di un software gestionale che sia in grado di raccogliere e archiviare tutte le informazioni che descrivono gli accadimenti avvenuti da analizzare;
• i collaboratori che inseriscono i dati devono avere una sufficiente formazione sull’utilizzo dei software e chiare procedure di raccolta, registrazione e lettura dei dati stessi.

• l’elencazione del pacchetto clienti, attivi e non;
• l’“abc” clienti che, secondo le logiche paretiane, evidenzia il 20% di acquirenti che hanno generato l’80% delle vendite;
• l’andamento delle vendite a clienti su base temporale (settimanale, mensile o annuale);
• l’“abc” dei prodotti organizzati per linea e annata;
• l’andamento delle vendite per prodotti su base temporale.

1. I dati risiedono su diversi sistemi ed è necessario un lavoro di allineamento per farli colloquiare tra loro oppure i vari processi aziendali non sono adeguatamente gestiti da un gestionale integrato ma da vari e mutevoli fogli di Excel. La conoscenza e l’utilizzo di strumenti di business intelligence sono purtroppo ancora scarsi e insufficienti.
2. Le nostre aziende non sono ancora data-driven. Nelle PMI i processi decisionali sono ancora poco strutturati (decide il “capo”) e pertanto non vi è una cultura manageriale che ricorrendo in modo deciso e assiduo a valutazioni quantitative rischia di basarsi solo su informazioni e considerazioni di carattere qualitativo. La naturale conseguenza è che i dati ci sono ma nessuno li legge. Se nessuno li legge nessuno li può verificare e quindi migliorare. Nasce così una “diffidenza rispetto al dato” che, nei casi più gravi, porta molti imprenditori a negare l’evidenza di situazioni di crisi o di problematiche che richiederebbero il loro intervento immediato.

• la partecipazione alle attività formative;
• l’acquisizione di competenze e soft skills.

1. Esistono diverse metodologie di calcolo e diversi approcci: è necessario saper discernere e scegliere l’approccio adeguato alle specifiche caratteristiche della singola azienda. Se si sbaglia approccio non si riescono a superare già le prime difficoltà.
2. Nella maggior parte delle cantine i sistemi gestionali forniscono in modo preciso solo i numeri che derivano da processi di natura “obbligatoria” che soddisfano esigenze di natura “dichiarativa”:
   • vendita e fatturazione con documenti di trasporto;
   • acquisti di beni e prodotti gestiti ai fini di una corretta gestione dei registri di cantina;
   • operazioni aziendali che portano alla contabilità generale.
3. L’aggiornamento dei dati contabili è spesso in ritardo e non adeguato a sostenere delle corrette valutazioni infra-annuali (in particolare di magazzino).
4. I criteri di valutazione del magazzino sono spesso “fantasiosi” e non sono frutto di un processo sistematico che parta dalle materie prime (uva o vino in acquisto) seguendo il vino sfuso fino all’imbottigliamento. Non parliamo poi dei processi di invecchiamento e della valutazione delle vecchie annate.
5. I processi di produzione sono gestiti da enologi che prestano una naturale maggior attenzione alla qualità del prodotto da ottenere più che ai costi del processo di produzione in sé. Essi annotano le fasi di lavoro e i prodotti utilizzati su loro “taccuini” (sempre meno) o su complessi fogli di Excel da loro direttamente gestiti. Forniscono dati e informazioni precise per la gestione dei registri di cantina, ma raramente utilizzano moduli del gestionale aziendale per gestire le attività, le lavorazioni in cantina e l’utilizzo di prodotti enologici. I più “digitalizzati” utilizzano app su smartphone che però nella maggior parte dei casi non sono integrate con il sistema gestionale.
6. Molte cantine hanno iniziato percorsi di certificazione per garantire tracciabilità e sostenibilità dei loro prodotti e delle loro organizzazioni. Tali certificazioni necessitano di rilevazioni sistematiche di attività e processi che spesso vengono gestiti parallelamente al gestionale appesantendo gli operatori di ulteriori attività di caricamento dati (a scapito di un controllo dei costi).
7. Molte aziende vitivinicole sono gestite attraverso delle società semplici in regime agricolo. Non è raro trovare aziende che fatturano decine di milioni di euro e non hanno una situazione patrimoniale di bilancio essendo in contabilità semplificata. Parlare di controllo di gestione e dei costi in queste realtà è anacronistico.

La situazione appare scoraggiante, ma non impossibile. Serve metodo e un approccio graduale. In fase di analisi iniziale deve essere definito con precisione l’obiettivo finale (quali dati e quali indicatori ottenere) e i vantaggi che tale conoscenza fornisce al processo decisionale. Solo il nesso tra l’indicatore da ottenere e il vantaggio che tale conoscenza può dare alla direzione aziendale permette di avere energia e decisione per superare le resistenze che l‘attuale sistema-organizzativo/persone-coinvolte certamente manifesterà.

1. margine lordo per codice articolo/bottiglia: conoscere il costo bottiglia analitico permette di diversificare le politiche commerciali sulle diverse linee di prodotto orientando la clientela in modo maggiormente conveniente per la cantina;
2. incidenza di costo per processo di produzione: permette decisioni di “make or buy” su fasi quali vinificazione, stoccaggio, imbottigliamento;
3. produttività del lavoro (quantità lavorata/ore lavoro periodo): permette di ottenere semplici indicatori ai quali collegare sistemi incentivanti per motivare le persone e i collaboratori;
4. andamento costi di acquisto per articolo: permette di monitorare le oscillazioni di prezzo delle componenti in acquisto (vetro, tappi, etichette, imballaggi, legno) per ottimizzarne i costi e garantirne la disponibilità.

Per ottenere i dati necessari alla definizione di questi KPI è necessario che l’azienda intraprenda un percorso di digitalizzazione adeguato adottando alcuni fondamentali accorgimenti/attività di base:

1. impostare una buona contabilità generale con un piano dei conti articolato non solo per natura, ma anche per destinazione dei costi. Meglio sarebbe una contabilità analitica affiancata alla generale;
2. gestire a quantità e valore tutti gli articoli del magazzino per arrivare ad avere una distinta base per ogni tipologia di prodotto finito (bottiglia);
3. monitorare i processi di lavoro raccogliendo su rapportini di lavoro le ore impiegate dalle persone nelle diverse attività;
4. portare a sistema gestionale gli utilizzi di prodotti enologici sulle diverse masse di prodotto sfuso.

Si tratta di un percorso che può essere fatto a tappe in quanto ogni tappa rappresenta comunque un miglioramento del sistema che porta da subito vantaggi nel processo decisionale.

Le imprese del vino alla prova dei nuovi listini

Da anni non si registravano aumenti così significativi nei listini del mondo del vino italiano. I produttori si domandano: “Come reagiranno i mercati?” Noi ci siamo chiesti: “Come hanno reagito le imprese?” Come la business intelligence è stata di aiuto in queste importanti scelte strategiche?”

A cavallo d’anno sono stati pubblicati i listini per il 2022. Tutti o quasi tutti i più significativi vini italiani hanno visto aumentare il loro prezzo come non si vedeva da anni. Raramente si erano verificati aumenti così significativi e le imprese hanno dovuto affrontare una serie di importanti variazioni di costo, tante e tutte insieme: una “tempesta perfetta” nei costi aziendali!

È presto per verificare l’impatto che tali aumenti avranno sul mercato. Possiamo però già offrire alcune riflessioni su cosa è successo e sta accadendo e su come le imprese hanno affrontato questa eccezionale situazione.

Cosa è successo e cosa sta accadendo?

Già dopo l’estate ai primi riordini post ferie gli addetti agli acquisti hanno iniziato ad avvertire i primi sensibili rialzi di costo: cartone, gabbiette, etichette, trasporti… Le bottiglie di vetro non solo hanno registrato sensibili incrementi, ma per molti è stato arduo trovarne la disponibilità. Coloro che confidavano in un just in time “di fatto” senza basi contrattuali con i fornitori si sono trovati senza bottiglie. Accanto a questi rincari generalizzati si sono palesati altri due importanti incrementi di costo: per diverse denominazioni sono cresciuti i prezzi del vino sfuso e tali aumenti sono stati una conferma di un trend che è iniziato già a inizio d’anno. In alcuni casi gli aumenti sono molto significativi come per il Prosecco DOC e DOCG o per l’Amarone: il loro costo è aumentato dal 30 al 50% (e non si sta fermando!). Il secondo importante rincaro è quello dell’energia. Nel 2022 le imprese dovranno moltiplicare per due o per tre il loro costo energetico del 2021.

Questi rincari non sembrano rientrare a breve e in molti casi la loro corsa non si è fermata. Questo fa presagire una fase ulteriore di aumenti legati a una dinamica inflazionistica che porterà nuove tensioni sui prezzi di acquisto e poi anche sui costi del lavoro.

Come le imprese del vino hanno affrontato questa situazione?

In una situazione in cui le variazioni sono strutturali e stabili vince chi è più veloce a cogliere le loro conseguenze sulla propria organizzazione. Le imprese più organizzate con sistemi di analisi e controllo dei dati alimentati da software di business intelligence hanno potuto da subito simulare come i rincari di costo avrebbero inciso sui loro margini potendo differenziare per singolo articolo e per singolo canale/cliente. Il percorso logico è semplice, ma richiede la realizzazione di fasi che non possono essere improvvisate. La prima di queste è avere il famoso “costo bottiglia specifico”: cioè il costo più verosimile sostenuto per una specifica bottiglia (costo tracciato del vino sfuso + costi aggiornati da distinta base per tutte le altre materie prime e accessorie quali vetro, etichette, tappi, cartoni + costo dell’imbottigliamento e della logistica interna).

La seconda fase è quella di applicare questo costo alle singole vendite che possono poi essere aggregate per linea, per canale, per cliente, per periodo e poi anche incrociando tutti questi dati. Se un’impresa ha tutto questo per i periodi chiusi a consuntivo potrà facilmente simulare non solo l’impatto dei rincari sul costo bottiglia specifico ma anche, e più utilmente, verificare l’impatto sui singoli margini per canale e cliente. Solo in questo modo potrà realizzare nuovi listini che diventeranno non solo necessari per fronteggiare il caro-prezzi, ma anche utili per gli obiettivi di posizionamento sul mercato dei propri prodotti.

Facciamo un esempio. Se un’impresa sta perseguendo un lento ma costante posizionamento del proprio brand nella fascia medio-alta di prezzo non dovrà avere remore nel trasferire il 100% degli incrementi di costo sui propri prezzi mantenendo e in alcuni casi aumentando il proprio margine. Dovrà però accompagnare tali aumenti con potenti strategie e azioni di marketing e comunicazione sui “valori” che sostengono il proprio brand. Sicuramente nell’immediato potrà perdere alcuni clienti: saranno comunque clienti che avrebbe perso nel percorso di posizionamento intrapreso. In ogni caso l’incremento di costo avrà una incidenza % abbastanza bassa se applicato a bottiglie con un costo unitario elevato. Diversamente un’impresa che si posiziona nella parte bassa dei prezzi dovrà affrontare una vera rivoluzione dei listini che potranno anche avere rincari dal 50% al 70% per le bottiglie più povere. Per queste imprese un 2022 davvero pieno di insidie e di incertezze: l’impatto inflazionistico colpirà maggiormente i suoi consumatori rispetto ai consumatori del segmento premium.

Potremo quindi affermare che i momenti di grandi cambiamenti esterni comportano grandi cambiamenti interni. Farli diventare opportunità è materia dell’imprenditore e della qualità della sua organizzazione. Le imprese meno organizzate e meno abituate ad analizzare i dati e a prendere decisioni ad essi collegate si sono trovate in maggiori difficoltà sia per la difficoltà di misurare gli incrementi di costo sui loro singoli articoli sia per la mancanza di argomenti validi a contrastare le resistenze che le loro forze vendita avranno manifestato rispetto ai rincari dei listini. Per molti questa situazione porterà a peggiorare il loro posizionamento e la loro marginalità a fine 2022.

Le quattro tappe verso un sistema di controllo davvero intelligente

Nei capitoli precedenti abbiamo individuato un percorso di digitalizzazione che prevede quattro successive diverse attività:

• impostare una buona contabilità generale con un piano dei conti articolato non solo per natura, ma anche per destinazione dei costi. Meglio sarebbe una contabilità analitica affiancata alla generale;
• gestire a quantità e valore tutti gli articoli del magazzino per arrivare ad avere una distinta base per ogni tipologia di prodotto finito (bottiglia);
• monitorare i processi di lavoro raccogliendo su rapportini di lavoro le ore impiegate dalle persone nelle diverse attività;
• portare a sistema gestionale gli utilizzi di prodotti enologici sulle diverse masse di prodotto sfuso.

Si tratta di un percorso che può essere fatto a tappe in quanto ogni tappa rappresenta comunque un miglioramento del sistema che porta da subito vantaggi nel processo decisionale. Esaminiamoli più approfonditamente.

Dalla contabilità generale alla contabilità analitica

Tutte le imprese hanno una contabilità. Tutte le imprese devono rendicontare al fisco le loro operazioni con clienti e fornitori per la corretta liquidazione dell’imposta sul valore aggiunto e per la determinazione della loro base imponibile ai fini del reddito. Potremo dire che si deve fare di necessità virtù!

Nelle mie attività professionali di assistenza alle imprese del vino capita con assoluta frequenza di incontrare imprese che essendo “agricole”, e qui esentate da una serie di obblighi di natura formale, non hanno una contabilità ordinaria ma registrano in modalità “semplificata” solo le attività rilevanti ai fini dell’imposta sul valore aggiunto. Liquidando il reddito con metodo catastale non rilevano gli elementi necessari per determinare il reddito con il criterio della competenza. Valutazioni di magazzino, immobilizzazioni, ammortamenti, svalutazioni, perdite su crediti e molte altre poste contabili fondamentali non sono rilevate in modo sistematico e pertanto non vanno a creare quella base dati minima necessaria per qualsiasi analisi anche la più elementare. Questo spesso accade in società semplici agricole che fatturano milioni di euro! Quindi il requisito minimo per partire è un impianto contabile ordinario e fare il bilancio seguendo i principi contabili.

La contabilità generale è costituita da rilevazioni sistematiche che danno una rappresentazione delle attività di un’azienda. Possiamo fare un paragone azzardato, ma molto pertinente e dire che la contabilità è un mezzo espressivo per “disegnare” un’azienda non con i colori, ma con una adeguata scelta di conti e sottoconti che ne rappresentano la struttura. I numeri che li vanno poi a movimentare ne completano nei particolari la rappresentazione. Un bravo contabile “dipinge” la sua azienda con pennellate fatte di scritture contabili (un po’ di poesia per animare un lavoro che rischia di essere visto come arido ma arido non è!).

Se questo è lo scopo di una buona contabilità è evidente che noi dovremo classificare i nostri costi e ricavi non solo per natura ma anche per destinazione. Per non cadere in un piano dei conti in cui si moltiplicano conti e sottoconti rendendo incomprensibile la situazione contabile oggi, con l’evoluzione dei sistemi gestionali, è preferibile adottare un sistema che permetta una contabilità analitica. Sarà possibile gestire conti economici riferibili a centri di profitto tra loro diversi. In una cantina potremo avere la commercializzazione dei vini imbottigliati, la vendita dello sfuso, lo shop aziendale, l’e-commerce, l’agriturismo, l’accoglienza… Ognuno di questi centri ha propri ricavi e costi diretti fornendo un proprio contributo specifico alla marginalità complessiva aziendale.

Allo stesso modo, con uno sguardo ai costi aziendali troveremo:

• i Centri di costo produttivi (campagna, vinificazione, imbottigliamento…)
• i Centri ausiliari (magazzino, logistica…):  centri che accolgono costi condivisi a più di una unità produttiva specifica e che per la loro natura condivisa devono essere ripartiti secondo criteri prestabiliti;
• i Centri funzionali (amministrazione, commerciale…): centri che accolgono costi non riconducibili ad alcuna unità produttiva, ma essenziali per il funzionamento del/i processo/i produttivo/i.

Adottare una contabilità analitica richiede una buona preparazione di base e una buona organizzazione aziendale. Però è abbastanza semplice e alla portata di tutti.

Una distinta base per ogni bottiglia di vino

Ogni cantina dovrebbe avere una funzione “acquisti” che si preoccupi di organizzare al meglio questo fondamentale processo aziendale. Non significa avere un “ufficio acquisti” strutturato e con personale dedicato (solo le imprese più grandi ne devono disporre) ma una funzione dotata di professionalità e di strumenti adeguati. Quanto sia importante questa funzione ce ne stiamo accorgendo in questi mesi di crisi negli approvvigionamenti.

Per gestire servono dati. Quindi ogni acquisto deve essere caricato a quantità e valore. Tutto. Anche i più semplici. Solo così abbiamo i dati che ci servono per una buona funzione acquisti, ma soprattutto abbiamo tutto quanto serve per impostare le distinte basi dei singoli articoli/bottiglie.

Purtroppo in molte cantine, anche non piccole, la gestione del magazzino è fatta in modo anomalo: le uve e i vini acquistati vengono gestiti con i registri di cantina (spesso su software diversi e non integrati con il gestionale con enormi problemi di codifica uniforme degli articoli) e entrano nel magazzino del gestionale solo a processo ultimato. In questo modo diventa difficile avere una gestione adeguata e aggiornata dei costi degli articoli in vendita. L’obiettivo per tutte le cantine dovrebbe essere l’integrazione tra i processi e i software gestionali utilizzati. In particolare una gestione integrata tra il gestionale aziendale (ERP) e i software per la gestione dei registri di cantina.

I rapportini di lavoro per monitorare i processi nelle aziende vitivinicole

La stragrande maggioranza delle piccole imprese artigiane metalmeccaniche da tempo hanno preso la buona abitudine gestionale di rilevare i tempi di lavoro delle loro persone e dei loro reparti. Prima su semplici moduli cartacei ora con sistemi digitali più evoluti.

Quando in una azienda vitivinicola si affronta la necessità di inserire un sistema di rilevazione dei tempi di lavoro delle persone e dei processi sembra di chiedere una cosa impossibile: è impossibile che le persone in campagna rilevino le loro attività, è impossibile che in cantina i cantinieri annotino attività e processi di lavoro, è impossibile che l’enologo registri le sue attività nel gestionale aziendale…

Le più moderne tecnologie stanno interconnettendo persone e processi (industria 4.0, agricoltura digitale …) e già oggi permettono un monitoraggio automatico di molti processi oggi nativi digitali. Questo facilita il cambiamento.

Cambiare è una fatica. Per tutti. Ma prima si comincia prima si arriva.

Integrazione totale tra le attività gestite dall’enologo e l’ERP aziendale

Tra le attività dell’enologo rientrano le lavorazioni sulle masse vinificate e i successivi trattamenti con specifici prodotti enologici. In diverse tipologie di prodotti tali attività assorbono costi significativi che devono essere registrati nell’ERP aziendale. Spesso mi viene detto che l’incidenza al litro di tali costi è molto bassa, ma con la tensione sui costi aziendali che oggi ci troviamo a fronteggiare anche pochi centesimi al litro possono fare la differenza. Inoltre, prendendo questa buona abitudine sarà più facile passare a un’integrazione totale delle attività gestite dall’enologo e ERP aziendale.

Nel corso delle mie visite nelle imprese vitivinicole incontro spesso enologi con spiccate competenze manageriali. Però, nella maggior parte dei casi, accade diversamente e mi trovo a dover fronteggiare delle resistenze al cambiamento. Ritengo che tale atteggiamento di molti enologi risieda nel preferire propri sistemi di gestione del loro lavoro (a loro uso e consumo e da non condividere con l’azienda) piuttosto che adattarsi a un sistema integrato aziendale che, se da una parte è sicuramente più rigido di un foglio elettronico di Excel, dall’altra rende l’informazione condivisa e di proprietà aziendale.

La Business Intelligence come strumento per la gestione della finanza aziendale

Le attività descritte nei punti precedenti sono complesse e richiedono costanti e precisi report che forniscano dati e informazioni di varia natura. La Business Intelligence (BI) può rappresentare uno strumento molto utile a questo scopo.

Possedere dati di qualità e aggiornabili rapidamente permette la produzione di documenti finanziari necessari per prendere decisioni in modo rapido ed efficace e riadattare le proprie strategie. La Business Intelligence non solo rende facilmente disponibili i dati del proprio ERP, ma si integra anche con strumenti avanzati di Data Science e banche dati.

Nei nostri ERP troviamo infatti molte informazioni utilissime allo scopo:

• il profilo del cliente: non solo il suo mastrino contabile ma tutte le informazioni sulle sue abitudini come “pagatore”;
• tutte le partite aperte o già incassate;
• tutti gli ordini e/o i contratti con le relative scadenze;
• tutte le consegne e i documenti di vendita;
• l’agente di riferimento.

Tutte queste informazioni permettono di generare un’ipotesi di flusso in entrata da affiancare a uno scadenzario che troverà le sue informazioni:

• nella gestione degli acquisti (contratti/ordini/arrivi)
• nelle scadenze diverse (manodopera, affitti, rate di natura finanziaria, imposte ..)

La tesoreria aziendale gestisce i saldi e gli affidamenti dei conti correnti e degli strumenti finanziari di anticipazione.

Un adeguato report di Business Intelligence permette di leggere “insieme” i flussi di incasso, di pagamento e le disponibilità finanziarie. Se a tale lettura affianchiamo anche le giacenze del magazzino riusciamo ad avere sotto controllo tutte le componenti del C.C.N. e pertanto attuare una vera gestione finanziaria aziendale.